Il y a pas mal de types différents de commerciaux, et de façons de les classer. On a déjà vu ensemble qu’on peut les catégoriser selon leurs méthodes (et que certaines approches sont bien plus efficaces que d’autres). Vous savez qu’il existe le B2C où on s’adresse au grand public, et le B2B, où on parle d’entreprise à entreprise. Et pour caricaturer, vous avez sans doute déjà entendu cette analogie simple : il y a les fermiers et les chasseurs. Les fermiers nourrissent leur relation avec leurs clients existants et cherchent à la développer. Les chasseurs eux, guettent en permanence de nouvelles cibles pour en faire des proies (rassurez-vous, des proies consentantes !). Et d’une manière où d’une autre, tous ces commerciaux et leur diversité, ils font tous un peu de business development.
Ça y est, le gros mot est lâché ! Encore faut-il s’accorder sur ce qu’il recouvre. Ça tombe bien, c’est à la fois là que je vous ai laissés la semaine dernière, ce dont on va parler aujourd’hui d’un point de vue théorique, et ce qu’on abordera en pratique la semaine prochaine.
C’est quoi le business development ?
Il y a bien des définitions possibles, et beaucoup d’entre-elles sont justes. Déjà, c’est un concept qui s’est développé il y a pas si longtemps que ça. L’idée c’est, que pour nourrir sa croissance, étendre sa part de marché ou explorer de nouveaux horizons, on doit avoir une approche dédiée. C’est donc assez logiquement avec le boom des start-ups et des créations d’entreprise au tournant des années 2000 qu’on a vu le terme se répandre comme une traînée de poudre.
Pour en donner une définition simple :
Le business development, c’est créer de la valeur à long-terme pour votre entreprise. Cette valeur pouvant provenir de clients, de marchés ou de relations.
Et pour commencer, le business development, c’est créer des opportunités de créer de la valeur. Ce qui nous amène à une première question fondamentale :
C’est quoi la valeur ?
Il y a bien des définitions de la valeur, et une part de subjectivité non-négligeable là dedans !
Mais on peut distinguer essentiellement cinq types de valeur :
1 – La valeur économique
Le flouze, la pépette, l’oseille : en un mot, l’argent. La valeur économique se définit en revenus et en profit. Il est évident que des opportunités qui génèrent du profit, apportent de la valeur à long terme à une entreprise, la sécurisent et lui permettent de continuer à se développer !
Je ne vais pas rentrer trop dans le détail de cette valeur là, c’est la plus connue. Mais il est primordial de comprendre que, bien que cette valeur soit évidemment très importante, ce n’est pas la seule.
2 – La marque
La valeur de marque, c’est tout le bénéfice que vous pouvez retirer d’un changement de perception de votre entreprise, dans les yeux de vos partenaires, de vos clients ou de vos prospects. La marque, c’est sans doute une des choses les plus estimables qu’une entreprise puisse posséder, pourtant peu de personnes l’identifient clairement comme une valeur.
Pour vous donner un exemple très personnel, mon premier employeur du temps de mes années étudiantes était un magasin de musique, appelé « l’Ophicléide ». Bien avant d’en avoir poussé la porte pour la première fois, j’étais déjà fortement convaincu de la qualité offerte par l’entreprise. Pourquoi ? Tout simplement, parce que son dirigeant et fondateur m’en avait toujours parlé comme d’un atelier, et pas comme un magasin. Toute sa communication derrière était axée sur le savoir-faire des employés et de ses valeurs de maître-artisan. A ce stade de notre relation, je n’étais pas client et il n’avait rien cherché à me vendre.
La force de sa marque lui apportait pourtant déjà de la valeur. Je voulais travailler avec lui, et si un jour j’avais un besoin dans le champ de compétence de l’entreprise, j’allais clairement en devenir client sans aller voir la concurrence.
3 – Le produit
La valeur produit, c’est ce que votre produit, service ou solution peut faire pour son utilisateur. Dès lors que votre produit se met à pouvoir en faire plus, la valeur associée augmente elle-aussi. Par exemple un filet de boeuf cru, c’est potentiellement très bon et ça a une certaine valeur, mais il faut encore le cuisiner. Mais si quelqu’un prend ce même filet de boeuf et le cuit à basse température, pour vous le fournir délicieusement fumant et tendre à coeur, prêt à déguster, sa valeur augmente.
Ou encore, si Disney rachète Marvel, Fox et Lucas Film, son produit « Disney + » prend lui aussi de la valeur. Maintenant, en plus de proposer de Fantasia, le Roi Lion ou High School Musical, le catalogue de streaming inclut les Avengers, les Simpsons et la saga Skywalker.
4 – L’audience
Aujourd’hui, vous vendez quelque chose à certaines personnes (ou vous ne vendez encore rien, parce que vous n’êtes pas encore lancé). Vous pourriez vendre plus ou plus souvent à ces mêmes personnes et créer de la valeur économique. Vous pourriez aussi ajouter plus de fonctions dans votre produit, et ensuite augmenter vos prix. Ou compter sur l’amélioration de la force de votre marque pour attirer une nouvelle audience, et vendre à plus de monde.
Bien sur, tous ces concepts sont liés, mais vous voyez bien que l’audience, sa taille et sa croissance, sont un axe de création de valeur. Plus de monde à la maison en télétravail, et l’action de Zoom explose. Le produit n’est pas devenu meilleur ou différent. La marque n’a pas évolué significativement. Il y a « juste » eu beaucoup plus de clients potentiels, d’un coup.
5 – La valeur optionnelle
Cette dernière catégorie est plus complexe, parce que plus difficile à cerner. L’idée, c’est que des actions d’aujourd’hui peuvent, sous une forme encore inconnue, vous apporter de la valeur demain. On peut y voir une forme de valeur de long terme, mais c’est encore un poil plus complexe, c’est une « valeur risque ».
Si par exemple vous vous jetez à l’eau, ne sachant pas nager, vous allez peut-être apprendre très vite, ou peut être couler. En calculant l’espérance des deux options, vous pouvez déterminer si le risque de l’action « se jeter à l’eau » est couvert par le bénéfice potentiel – ou pas.
Ou encore, pour faire un parallèle avec mes deux épisodes consacrés à Qui veut être mon associé (ici pour le second), mettons que vous ayez une entreprise en plein démarrage. Votre chiffre d’affaire actuel et votre vision de votre marché vous place à une valorisation théorique de 200’000€. Un investisseur se propose d’entrer au capital, pour 50’000€ et contre 33% des parts. Cette action diminue donc la valorisation de votre entreprise, qui tombe à 150’000€. Mais dans le même temps, cet investisseur possède un réseau de distribution tentaculaire ce qui vous donne une perspective d’audience toute nouvelle. Sans compter la force de sa marque…
L’audience et la marque sont ici des valeurs optionnelles – vous n’avez pas la certitude qu’elles vont vous bénéficier. Mais l’action initiale – sacrifier votre valorisation, vous donne droit au ticket de la valeur optionnelle. Et l’avenir dira si vous avez eu raison de tenter votre chance !
Bilan intermédiaire :
On cherche aujourd’hui à faire du business development, donc à créer de la valeur à long-terme pour notre entreprise. Donc à générer ou repérer des opportunités qui permettent de créer cette valeur. Mais à la source, et comme on vient de le voir, il faut savoir quel type de valeur on cherche à créer. Répondre à cette question, c’est donc la base. Et partant de cette base, on va pouvoir s’intéresser à la question suivante : d’où vient la valeur ?
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Quelles sont les sources de valeur ?
On a vu qu’on peut ranger la valeur dans cinq catégories. Pour ce qui est des sources de valeur, c’est encore plus simple : il y en a trois.
1 – Les clients
Comme tout à l’heure, on commence par la source la plus évidente. Les clients sont les acteurs avec qui on interagit, échangeant ou créant de la valeur. Ce sont donc ceux qui créent votre valeur économique, en échangeant leur argent contre vos produits, services ou solutions.
Les clients déterminent aussi la perception de votre marque – et donc sa force. Dans ce domaine, la définition s’étend même aux prospects, ou futurs clients, comme je le montrais dans mon exemple précédent de l’Ophicléide.
Enfin, on détermine une opportunité de création d’audience par sa faculté à attirer de nouveaux clients ou prospects. Bref, les clients sont la première source de valeur, quelle que soit cette valeur.
Une opportunité de créer de la valeur, avec les clients pour source, va donc presque toujours mener à plus de clients.
2 – Les marchés
Vos clients et prospects habitent dans des marchés. Donc, ces marchés sont à leur tour une source de valeur ! Il y a en fait deux types de marchés, le premier type étant géographique. On va donc distinguer un marché européen, américain ou asiatique. Ou encore un marché alsacien, breton ou corse, bref, je vous fais pas un dessin.
Le second type de marché est lui une forme de regroupement par segment. Par exemple, l’ensemble des musiciens – voire des mélomanes – font partie du « marché de la musique ». Dans ce marché on peut vendre des instruments, des logiciels et du matériel de studio ou encore des disques. Mais il est peu probable que, de manière transversale au segment, vous puissiez vous mettre à proposer du matériel agricole, le segment « agriculture » représentant un marché différent.
Une opportunité de marché, ça pourra donc être de proposer la même chose que dans le marché géographique dans lequel vous sévissez actuellement, mais tout simplement ailleurs. Ou encore, d’étendre votre offre à un nouveau segment, ayant remarqué qu’il y a une forme de continuité entre votre niche actuelle et la niche adjacente. Et on peut résumer ces deux actions à la possibilité de « pénétrer un nouveau marché ».
La gestion de cette exploration de nouveaux marchés potentiels est d’ailleurs une des principales composantes du business development. Il y aura toujours des tas de gens pour vous donner des idées de nouveaux marchés – dans lesquels l’herbe est plus verte et les barbiers gratuits. La mission du business developper c’est d’évaluer ces opportunités, et de déterminer leur potentiel de valeur à long-terme pour décider s’il est intéressant d’y aller, ou non.
3 – Les relations
On peut voir les relations comme à la fois les fondations et le réacteur de la valeur de long-terme. Les relations – de préférence bonnes – que votre entreprise entretient avec ses clients, ses partenaires, ses employés et évidemment son coeur de marché sont les sources de sa valeur d’aujourd’hui. Et si cette valeur est aussi une valeur de long-terme, c’est que ces relations s’entretiennent, se développent et vivent, pour assurer un revenu récurrent.
Pour le dire plus prosaïquement, l’approche qu’on avait dans les deux premières sources de valeur était analytique, ou comptable. Les clients et les marchés sont avant tout des chiffres et des ordres de grandeur. Dans les relations on a une source profondément différente : une source humaine.
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Le business development en 4 fonctions cardinales
Il y a un phénomène assez rigolo : business development c’est un de ces termes dont le sens change pour la plupart des gens, quand on le traduit.
Je vous ai parlé jusqu’ici de business development, et pas de développement commercial. Bon déjà, parce que je n’ai jamais travaillé en France, donc mon vocabulaire professionnel il est soit en anglais, soit en allemand. Mais aussi parce que quand on parle de développement commercial, c’est très vite identifié comme une fonction purement commerciale. Donc par extension, un domaine réservé aux commerciaux avec éventuellement le soutien du PDG suivant la taille de la structure.
Or, si effectivement – et on va le voir – le business development a une forte dimension commerciale, la réciproque n’est pas toujours vraie.
Sur ce blog, je vous ai parlé quasi exclusivement de commerce B2B jusqu’ici, domaine où la frontière est assez floue entre la vente pure et le business development. Il faut toujours pénétrer une autre entreprise et la comprendre, et presque toujours miser sur le long terme. Mais parfois il y a aussi une part transactionnelle. Et là, l’emphase peut être sur la vente rapide, emphase qui se transforme en quasi règle absolue dès qu’on parle de B2C.
Tout ça pour dire, qu’un bon business developper doit avoir de très solides notions de commerce, mais pas que. Et que tout commercial n’est pas – n’en déplaise à 75% des biographies Linkedin – forcément un professionnel du business development pour autant. Et attention, le business development n’est pas un sport individuel non plus : on a besoin de l’équipe entière pour pouvoir être performant.
1ère fonction du business developper : Commercial
Bon, donc oui, clairement, « business development » se traduit pas par « développement commercial » complètement par hasard. La fonction commerciale en est une composante primordiale. Mais ce qui est différent du commerce classique, c’est que ce que vous allez vendre ce n’est pas directement un produit, un service ou une solution. En lieu et place, vous vendrez l’idée qu’un partenariat créera de la valeur pour toutes les parties. Cette fois, plus d’excuses, on parle long-terme et gagnant-gagnant !
Là où la frontière est mince entre le bon commerce B2B et le business development, c’est qu’il faut savoir naviguer dans une autre organisation, trouver les bons interlocuteurs et comprendre leurs enjeux. C’est en gros une forme longue de cycle de vente.
La beauté et la complexité de la chose, c’est qu’en tant que business developper, on ne vend pas une commodité. Vous n’êtes pas le marchand de muguet le 1er mai ou le vendeur d’électro-ménager faisant l’article d’un TurboMix. En lieu et place, vous devez trouver le bon interlocuteur, identifier leurs besoins, connaître vos concurrents et les leurs, voire leurs partenaires. Plus vous aurez d’information, et plus vous aurez de chances de déboucher sur une réussite.
Bref, je vous fais pas un article complet sur le sujet : c’est la forme de vente dont on parle depuis 24 épisodes sur ce podcast, la vente-conseil.
Fonction 2 : La stratégie
Voilà le stade à partir duquel le commercial B2B doit sortir sa tête du guidon pour devenir business developper. En effet, il faut avoir une approche stratégique pour déterminer la meilleure voie à suivre pour atteindre de nouveaux clients ou pénétrer de nouveaux marchés. Il faut aussi consacrer du jus de cerveau à l’élaboration de méthodes pour prioriser les opportunités et trouver des vecteurs de croissance. Et ça ne s’arrête pas à l’identification et au choix, ces opportunités doivent ensuite être poursuivies de la meilleure manière en coordonnant l’effort d’entreprise.
Le noeud stratégique pour la stratégie de business development, c’est de comparer trois approches : construire (en interne) une solution, acheter (de la compétence ou une entreprise, en externe) ou monter un partenariat. Voyons ces trois branches un peu plus en détail.
1 – Construire une solution interne
Ici, la stratégie c’est de trouver ou construire la solution en interne, pour répondre à l’opportunité. Le champ des possibles reste assez large : ça va de créer un produit à former votre personnel en passant par recombiner des solutions internes existantes pour créer un nouveau Frankenstein (un gentil, de préférence).
Prenons un exemple simpliste pour illustrer. Mettons que l’opportunité soit un emplacement vide dans votre couloir, où vous pourriez mettre une bibliothèque. La valeur à long terme, c’est une mise en valeur de vos livres en plus du fait de les avoir toujours à portée de main. Vous avez du bois, des bouquins et de la place, mais vous ne savez pas comment faire.
Dans la solution interne, vous allez regarder 3 vidéos de menuiserie sur Youtube, et vous construisez la bibliothèque vous mêmes. Elle ne sera peut être pas complètement stable, et ça va prendre un peu de temps, mais le coût d’exécution est maîtrisé et vous contrôlez toutes les étapes.
2 – Acheter une solution
La voie de l’achat comprend toute une palette d’action allant de l’acquisition d’éléments à la fusion-acquisition d’une entreprise dans son intégralité, en passant par l’achat de compétences (embaucher du personnel qualifié).
Dans notre exemple précédent, vous pourriez acheter une bibliothèque dans le commerce, acheter des plans ou embaucher un menuisier qui viendrait construire votre meuble chez vous.
3 – Fonder un partenariat
Dans cette dernière approche, vous allez chercher une façon de développer votre business en commun avec une autre entreprise / un autre acteur. Vous bénéficierez tous les deux de synergies, et tendrez à atteindre une croissance mutuelle.
Dans notre exemple toujours, le menuisier viendrait construire votre bibliothèque, pendant que vous lui donneriez des conseils pour développer son entreprise, améliorer son marketing ou approcher de nouveaux clients.
Quand on pense business development, le partenariat est une des premières idées qui émerge, et on va le voir en détail dans un instant. Mais le message que je voulais vous faire passer ici, c’est que ce n’est pas la seule voie possible !
3ème fonction du business developper : les partenariats
La réussite du business developper dépend souvent de sa capacité à comprendre ce qui fonde les partenariats fructueux. Comment travailler avec d’autres entreprises et comment gérer les relations.
Il se trouve qu’effectivement, les partenariats sont des moyens très commodes de créer de la valeur à long terme (ce qui est toujours le but !). Avec un partenariat, on peut souvent avoir une voie rapide vers une opportunité, à coûts contrôlés et facile à mettre en oeuvre. Parfois c’est tout simplement la seule issue possible !
Dans le même temps, il n’y a pas que des avantages au partenariat. On doit souvent faire des compromis – le gagnant-gagnant se faisant sur une base moins extrême que le GAGNANT tout court où on ne tient compte que de soi. Et il faut aussi laisser une partie du contrôle au partenaire, ce qui implique des négociations et des concessions.
Le partenariat est donc un outil primordial dans le monde du business development, mais ce n’est pas le seul. Et ce partenariat n’est pas nécessairement fondé sur la valeur économique non plus ! On peut très bien avoir des partenariats de marques pour se renforcer respectivement – voyez par exemple la gamme d’Apple Watchs badgées Hermès. Apple y gagne une caution de luxe (et des montres un peu moins moches) et Hermès étend son rayon d’attraction à une nouvelle audience et des marchés technologiques pas forcément dans son coeur de cible au départ.
On peut distinguer trois familles de partenariats :
1 – Les partenariats de distribution
On trouve ce genre de partenariats quand une entreprise veut pénétrer un marché, dans lequel évolue déjà l’autre. Prenez par exemple les gâteaux Michel et Augustin. Ils identifient une opportunité : une partie des consommateurs en a marre de manger des recettes trop complexes pleines de choses pas très naturelles. Les deux copains se lancent et font un carton dans leur immeuble. Ils se disent alors qu’ils pourraient étendre leur audience à l’ensemble du quartier : la boulangerie du coin de la rue a justement le réseau de distribution à même de leur permettre rapidement de franchir ce pas, c’est à dire la boulangerie elle-même. Les trublions du goût s’y implantent : moyennant une part sur les ventes, ça cartonne pour les deux parties.
Le schema se répète quand Michel et Augustin investit la grande distribution, ou encore quand l’entreprise noue des partenariats avec Air France pour être distribué comme petit goûter sur tous les vols de la compagnie.
Pour faire simple, il y a d’une part une entreprise avec un produit / un service / une idée, accélérant sa conquête d’un marché par l’intermédiaire d’une autre entreprise, déjà bien implantée sur ce marché. Et prenant une part du gâteau au passage !
2 – Les partenariats de produits
Là encore c’est très simple : deux entreprises travaillent ensemble pour créer un nouveau produit ou améliorer un produit existant. Par exemple, Sodastream monte un partenariat avec Pepsi, et propose des sirops 7up et PepsiMax pour recréer tes boissons préférées chez toi, avec une machine Sodastream. Ils améliorent un produit existant : le sirop goût limonade de l’entreprise, qui était avant imbuvable.
Ou encore Red Bull Racing, qui faisait à l’époque les meilleurs châssis de Formule 1 du monde, s’allie à Renault, qui faisait d’excellents moteurs, pour créer des voitures qui ont été intouchables pendant près de 4 ans en championnat du monde. Ils créent un produit nouveau et en retirent tous deux des bénéfices.
3 – Les partenariats de marque
Dans ce dernier cas de figure, deux entreprises coopèrent pour le bénéfice de leurs marques respectives. Par exemple, Karl Lagerfeld rhabille la bouteille de Coca Light en 2010. Coca Cola y gagne en prestige, avec celui qui est à l’époque le grand gourou de Chanel, ce qui offre une image toute différente au soda allégé, qui traine son côté « Diet Coke » réservé aux femmes en surpoids. Et Karl Lagerfeld obtient une exposition beaucoup plus importante, les bouteilles de Coca étant bien plus répandues que les tailleurs Chanel.
Parfois les partenariats peuvent rassembler des entreprises initialement beaucoup plus proches, comme quand GoPro équipe Felix Baumgartner de ses caméras lorsque celui-ci bat le record du monde de chute libre pour RedBull. GoPro et RedBull s’adressant tous deux à une cible jeune, plutôt masculine et adepte des sensations fortes. Leur partenariat renforce donc cette position de numéro un respectifs de leur segments, et de patrons de cette niche de marché.
En conclusion, au moment de construire ou de conclure un partenariat, il faut être très consciencieux et méthodique. Quelles sont les raisons d’être de ce partenariat ? Quelle valeur votre entreprise va-t’elle en retirer ? Êtes-vous prêt à partager une part de cette valeur avec votre partenaire ? Ont-ils une marque / un produit / un réseau / une audience intéressants pour atteindre l’objectif que vous poursuivez ? C’est avec cette rigueur que votre business development apportera de la valeur, via des partenariats.
4ème fonction : En business development, il faut gérer les relations
La dernière composante du business development tient au réseau. Il faut savoir créer et entretenir des relations avec des clients, partenaires, employés, collègues et simplement toute personne qui interagisse avec votre développement commercial.
Pour construire sur des bases stables, il faut s’assurer que ces relations s’appuient sur un socle de confiance, de respect et d’intégrité. Et ensuite, veiller à ce que la relation soit équilibrée, c’est à dire qu’il y ait un échange de valeur – c’est à dire que l’interaction ne doit jamais être à sens unique.
S’il n’est pas interdit d’être ami avec ses relations et son réseau, voire d’être amical tout court, il ne faut pas confondre une relations d’amitié et une relation professionnelle. On peut avoir un respect mutuel et une grande intégrité vis à vis de personnes qu’on n’apprécie que modérément, et être copains comme cochons avec des gens peu recommandables. En business development, on privilégiera les premières relations aux secondes.
Attention, rien ne vous oblige à être désagréable sous prétexte que vous êtes honnête : vous avez le droit d’être amicaux et chaleureux. Mais un peu comme un commercial doit faire la part des choses entre rejet de son offre commerciale et de sa personne, le business developper doit séparer l’affect du professionnel, s’agissant de la gestion de ses relations professionnelles.
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Conclusion
Pour conclure, repartons de notre définition de départ du Business Development : créer de la valeur à long terme pour votre entreprise. On a vu aujourd’hui qu’il y a 5 types de valeur (économique, audience, produit, marque et optionnelle) et que le développement commercial n’a pas forcément à se concentrer sur la si populaire valeur économique. Je vous ai ensuite parlé des trois sources de valeur : les clients, les marchés et les solutions. Et enfin, pour mettre tout ça en musique, on a vu que le business developer pouvait répartir ses actions en 4 fonctions : le commerce, la stratégie, les partenariats et les relations.
Avec tout ça, vous avez déjà une bonne vision théorique de la chose ! Bon, je peux cependant concevoir que ça soit encore un peu abstrait. Du coup pour y remédier, je vous propose qu’on voie comment ça s’articule en pratique, la semaine prochaine.
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